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Conto Economico e Key Perfomance Indicator: è grave non saperli interpretare per un direttore di negozio?

Spesso gli Store Manager non hanno la possibilità di approfondire ed analizzare nel dettaglio i risultati economici di negozio. Ai direttori vengono infatti consegnati dati e risultati già calcolati, comunicati normalmente dall’Area Manager o dalla Proprietà.

 

L’esito delle performance dello Store Manager verrà poi definito da software gestionali che incrociano dati e risultati di negozio, anche se il direttore non ha effettivamente la possibilità di costruire insieme all’area manager gli obiettivi dell’anno, nè può definire i costi diretti dall’azienda, perché non sono gestiti da lui ma dalla sede centrale.

Di conseguenza ci troviamo nella strana situazione in cui il direttore è responsabile solo in parte delle decisioni prese in negozio. La definizione del budget per l’anno successivo viene risolta impostando un obiettivo di fatturato, senza però avere il diretto controllo della situazione economica di negozio.

 

Siamo di fronte quindi ad una “versione ridimensionata” di questo ruolo. Il direttore è un gestore e controllore di processi impartiti dalla direzione, e quindi deve prendere atto dei risultati economici/commerciali del suo negozio. Deve definire poi con il proprio responsabile le azioni migliorative per invertire le tendenze negative.

 

Esiste però una seconda variante di questo ruolo.

 

Il Direttore può essere un Manager che sa anche leggere ed interpretare il Conto Economico di negozio. È capace di costruire il budget per l’anno successivo, facendo una sua scommessa commerciale condivisa con il proprio team. Sa infine come interpretare i Key Perfomance Indicator e di conseguenza quali azioni intraprendere per ottimizzare i risultati.

 

Come detto prima, oggi ci troviamo nella maggiore parte dei casi nel punto uno. Ossia in una situazione dove il direttore di negozio esegue. Le scelte e le strategie commerciali, l’analisi dei dati, i margini generati sono di competenza della Direzione /Sede.

Molti addetti ai lavori dicono che è meglio così, che è necessario.

Questo approccio infatti dà la possibilità di:

  • uniformare l’operato di tutti i punti vendita, stessa identità da Bolzano a Catania.
  • contenere i costi di personale dando meno responsabilità al direttore e quindi stipendi più bassi
  • gestire meglio a livello centrale le strategie e le scelte creando meno confusione e ottimizzazione delle risorse messe in campo
  • facilitare il controllo di una struttura in crescita. Al contrario, se ogni direttore di negozio ci mette del suo, dopo avere analizzato dati e risultati, la struttura sarebbe poco gestibile.

 

Al contempo però, espone la catena ad alcuni problemi:

  • Gli Store Manager non hanno una visione completa di tutti gli indicatori che potrebbero essere rilevanti nella gestione. Di conseguenza hanno una minor competenza nell’analisi delle proprie performance
  • Non sapendo come vengono calcolati gli indicatori, i direttori non possono capire quali leve possono essere utilizzate per migliorare i risultati. Si trovano quindi a “subire” i dati senza sapere quali azioni possono essere intraprese per migliorare le performance

 

Quale delle due varianti è meglio?

Dipende. Bisogna analizzare le diverse situazioni per arrivare ad una risposta corretta. Potrebbe essere dunque interessante capire perché le aziende oggi non hanno interesse a mostrare i dati completi ai loro store manager.

 

Secondo il mio punto di vista, è a causa di alcune paure:

–  Paura del “cambio di casacca”, ossia di vedere il proprio dipendente andare dalla concorrenza con una conoscenza approfondita dei dati di negozio

–  Paura della rinegoziazione del contratto. Sapere che un punto vendita riesce ad avere margini molto più interessanti rispetto alla media della catena potrebbe spingere un direttore ad avanzare richieste retributive più elevate

–  Paura dell’aumento dei costi da sostenere. Continuando il ragionamento del punto precedente, un direttore a fronte di ottimi risultati commerciali potrebbe richiedere alla sede l’assunzione di nuovo personale

–  Paura di perdere il controllo. Quando la realtà cresce molto, se ognuno gestisce a modo suo, si rischia a livello centrale di perdere il controllo.

 

Dobbiamo essere onesti: guardando ai corsi e ricorsi storici, in momenti di contrazione economica e quindi di saving, si tende ad ottimizzare, ridurre e centralizzare. Quindi anche la spesa dedicata alla formazione dei direttori si è ridotta nel tempo. 

Ma queste azioni non sono altro, secondo me, che la preparazione al nuovo terreno di gioco che nei prossimi anni sostituirà questa situazione. L’impresa infatti dovrebbe voler essere la prima mostrare i dati al proprio direttore se questo, grazie ad essi, riesce a migliorare i risultati di negozio e quindi far aumentare il fatturato. Tutto sta nel riuscire a trovare le persone con la giusta esperienza e capacità di gestione, cosa assolutamente non facile e dispendiosa. Sia in termini di tempo (trovare le persone con queste competenze oggi è difficile), che in termini di denaro (chi è bravo, vuole essere ben pagato).

 

 

Oggi tuttavia stanno arrivando segnali precursori del nuovo campo di gioco.

Il Retail sta ponendo sempre di più l’attenzione sul cliente (customer centric). Sta enfatizzando sempre di più la logica della customer experience in un’ottica di omnicanalità. Sta tornando a porre massima attenzione al cliente interno del Retail, cioè i dipendenti, con corsi di formazione sia di mestiere che corsi di formazione manageriali.

Il direttore di negozio sta tornando ad essere il gestore di un progetto imprenditoriale complesso, che richiederà coraggio, capacità di accettare progetti sfidanti e tenacia nel raggiungere gli obiettivi.

 

Quanto tempo ci vorrà per tornare a questa situazione, spesso ricordata con nostalgia dai Manager che hanno iniziato il loro percorso professionale circa venti anni fa?


Il mio parere è che abbiamo superato ampiamente il picco più basso del contenimento risorse. Oggi le aziende hanno già snellito, fatto saving a più non posso e sono già ripartite a seguire nuovi progetti.

Ancora qualche anno e poi si tornerà a mettere al centro anche le capacità del Manager di fare commercio.

 

La conseguenza logica è che il Direttore dovrà costruire la propria scommessa commerciale definendo il budget.

 

  Dovrà quindi leggere ed interpretare il conto economico di negozio, ragionando sia sulla parte alta che sulla parte bassa delle voci che determinano il risultato operativo.

  Dovrà capire meglio su quali prodotti deve spingere di più, dovrà capire quindi come si determinano i margini.

  Dovrà contribuire alla costruzione dei migliori indicatori di perfomance di negozio, rispettando criteri di praticità e misurabilità.

  Dovrà ragionare inoltre sul costo del proprio Team di Negozio: come distribuirlo nella giornata di lavoro, come mettere a budget l’assunzione di nuovo personale o come mettere a budget i premi dei più meritevoli.

 

Oggi qualche catena del Retail sta offrendo ai direttori queste responsabilità, che comportano sicuramente maggiore soddisfazione personale e maggiore retribuzione.

Se anche tu vuoi avere una chance e farti trovare preparato per il futuro prossimo, devi allenarti e giocare d’anticipo.

 

Come fare?

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Autore: Michele D’Adamo

E’ cresciuto professionalmente nel mondo delle Agenzie per il Lavoro, fino a diventarne  Direttore Commerciale. Nel 2011 fonda M&M Research Società di Ricerca, Selezione e Formazione del personale, in cui assume il ruolo di Consulente Senior. Oggi è Co-founder di MM GROUP

 


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