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…e se entrano nuovi soci finanziatori? Come cambia il ruolo del direttore?

Una tendenza di mercato del retail che si sta verificando negli ultimi anni è l’ingresso in azienda del capitale di soci finanziatori, spesso fondi d’investimento specializzati nel retail. Esistono decine di esempi di insegne – anche di lungo corso – con al timone la famiglia fondatrice che, ad un certo punto dello sviluppo, decidono di aprirsi al mercato.

Notizia degli ultimi tempi è che la società che ha fondato la catena di fastfood “Panino Giusto” ha deciso di cercare un partner per continuare quel successo iniziato ormai 40 anni fa e che ha portato l’insegna ad essere presente con 32 punti vendita in Italia e all’estero, con un giro di affari di 33 milioni di euro nel 2018.

 

Questa strategia gli consentirà di aprire velocemente altri locali e di mantenere quel vantaggio competitivo riconosciutogli dal mercato.

 

I motivi di questa scelta sono diversi e fra i più frequenti possiamo citare:

  • il passaggio generazionale, che presenta troppe incognite per i fondatori;
  • l’assenza di una discendenza all’interno della società;
  • la stretta sul credito da parte degli istituti bancari, che rallenta lo sviluppo.


Senza entrare nel merito della decisione, vorrei soffermarmi sull’aspetto pratico che questa decisione comporta per i direttori della catena di punti vendita che si trovano in poco tempo una nuova governance a guidare le scelte aziendali.

 

Come cambia il ruolo del direttore?

L’ingresso di un socio finanziario nell’azionariato porta sempre cambiamenti, che inevitabilmente influiscono anche sul lavoro dello store manager. Questo perché cambiano i presupposti alla base del business. I finanziatori hanno interessi prettamente economici e vogliono come obiettivo un chiaro ritorno del loro investimento. Una motivazione di fondo diversa da quella dei soci fondatori che hanno fatto nascere e poi crescere nel corso degli anni la loro “creatura”.

Sarà allora inevitabile affrontare dei cambiamenti più o meno profondi nel modo di lavorare dei direttori di punto vendita. Probabilmente verrà richiesto di porre maggior attenzione ad aspetti diversi e in controtendenza rispetto al lavoro fatto in precedenza.

 

Ai direttori verrà chiesto di aumentare le loro doti manageriali e sicuramente il tempo da dedicare alla rendicontazione dei risultati economici e all’invio di periodici report sarà maggiore. Questo non significa abbandonare le capacità di immedesimarsi nell’azienda e sentirsi parte di una “famiglia”, ossia dare sempre il 100% perché si sposa completamente il progetto.

Questi sentimenti sono sicuramente necessari ma potrebbero non bastare più.

 

Il nuovo ruolo prevede un’evoluzione delle così dette soft skills. Con questo termine intendo quelle competenze difficilmente quantificabili e che non riguardano direttamente gli aspetti tecnici del proprio mestiere. Ad esempio: la capacità di comunicare, la creatività, la resistenza allo stress o la capacità di pensare in maniera innovativa.

Se vuoi approfondire l’argomento soft skills, puoi leggere questo articolo: Le Soft Skills nel Retail: come svilupparle e soprattutto comunicarle al meglio per raggiungere i tuoi obiettivi professionali

Il direttore diventa allora un gestore di processi più che l’ultimo finalizzatore dei risultati del suo punto vendita.

 

Allo stesso modo, anche le competenze tecniche, le hard skills, dovranno evolversi di pari passo con l’ambiente rinnovato. Dalle richieste di analisi, ai processi organizzativi, alla pianificazione di nuove attività.

Cosa voglio dire in parole povere? Che lo Store Manager deve trasformarsi dal bomber che risolve la partita al mister che garantisce l’organizzazione della squadra.

 

Dovrà migliorare anche la gestione del team, che passerà da una funzione di controllo a una funzione di delega. Forse non si avrà più quel rapporto stretto e confidenziale con la proprietà a causa di un organigramma più complesso, ma questo deve essere visto come una standardizzazione di quei processi che garantiscono la replicabilità e la riduzione degli errori.

Può essere che si decida di fornire l’azienda di un nuovo gestionale, questo solitamente è proprio uno di quei tipici spartiacque che definiscono molto chiaramente chi fra i direttori sposa il cambiamento e il progresso, e chi si chiude difendendo ciò che ben conosce per non sforzarsi ad abbracciare il nuovo.

 

Il cambiamento – lo capisco benissimo – può spaventare o destabilizzare la relativa serenità faticosamente conquistata nel corso degli anni. Io consiglio però di cavalcarlo con rinnovato entusiasmo, dimostrandosi fin da subito proattivi e promotori nei confronti del proprio team dei cambiamenti in atto.

Se decidi di diventare fruitore del cambiamento invece che spettatore passivo, dopo una prima fase di rimescolamento e di confusione potresti accorgerti che in fin dei conti questo intervento di capitali ha portato nuova linfa ed energia. Magari l’azienda si stava accomodando sui propri risultati storici e cominciava ad accumulare un ritardo incolmabile nei confronti dei competitors sotto diversi aspetti, quali: digitalizzazione dei processi, strategie di marketing, rinnovamento dell’offerta commerciale, analisi dell’evoluzione del proprio target di cliente e ammodernamento delle strutture nei punti vendita.

 

I fondatori avranno per la prima volta l’opportunità di confrontarsi, per le decisioni strategiche, con dei soci che possono anche vederla in modo diverso e questo credo che sia sempre un bene per l’azienda, perché è dal confronto che nascono le migliori opportunità.

Arroccarsi sulle proprie idee difendendole con l’evidenza dei risultati raggiunti non sempre fa il bene dell’azienda, a maggior ragione in questi anni di straordinari e velocissimi cambiamenti in atto nel retail. Dobbiamo tutti aprirci al cambiamento e familiarizzare con il concetto che i punti fermi e inamovibili che costituiscono il business del brand sono e saranno sempre di meno.

 

Sono le aziende che hanno il coraggio di intraprendere nuove strade quelle che oggi risultano vincenti e che tracciano il solco dove solo in seguito si inseriscono i competitor.

 

Lo stesso concetto può essere applicato ai direttori: solo chi è in grado di mettersi continuamente in gioco, di apprendere in maniera costante senza la presunzione di sentirsi “arrivato” ma con l’umiltà di chi sa che si può sempre fare meglio, riesce a raggiungere traguardi importanti nel mondo del retail. E non parlo solo di fare carriera, con tutti i preziosi benefici che questo comporta – sia in termini di retribuzione che di qualità di vita. Parlo anche di ricoprire un ruolo di prestigio all’interno della propria squadra, di essere riconosciuto come vero leader e punto di riferimento per il team.

 

Voglio infine chiudere questo articolo con un concetto sempre valido ed attuale nel retail: “È sempre meglio essere copiati che copiare”. Questo perché implicitamente significa che si è davanti agli altri e si sta facendo bene.

Alla luce di queste riflessioni se fossi un direttore sarei più sereno nell’affrontare il futuro se facessi parte di un’azienda che viene costantemente messa sotto pressione anche da nuovi soci, a costo di dover ripetutamente modificare il mio modo di lavorare, piuttosto di vivere in una “zona di comfort” che sicuramente mi crea meno disagi quotidiani ma non è in grado di assicurarmi un futuro brillante.

 

Ovviamente, come in ogni cosa, dipende sempre dai tuoi obiettivi personali. Che progetti hai per il tuo futuro? Dove vuoi arrivare nei prossimi anni?

Se non ti spaventa l’impegno richiesto per fare carriera, allora posso darti una mano a raggiungere più in fretta i tuoi obiettivi. Cosa diresti infatti se tu avessi la possibilità di apprendere in poche giornate il succo di oltre 20 anni di esperienza nel retail? Sto parlando di lezioni apprese nella maniera più difficile e dura possibile: facendo molti sbagli e pagando a caro prezzo questi errori.

 

Ma tu oggi – fortunatamente – puoi evitare tutto questo.

 

Insieme a Michele D’Adamo infatti, abbiamo realizzato il nostro Corso avanzato di Formazione per Store Manager. Grazie a queste lezioni riuscirai a ottenere tutte le competenze che ti servono per diventare un perfetto Store Manager.

Soprattutto se stai sperimentando in prima persona l’ingresso di nuovi soci finanziatori nella tua azienda, il modulo 4 – relativo alla Gestione del Personale – saprà darti una nuova marcia per affrontare la situazione che si sta verificando.

 

Ma non solo. Grazie a questo modulo apprenderai infatti come riuscire a diventare il Leader della tua squadra, fondamentale per massimizzare la produttività del punto vendita. Andremo quindi ad analizzare gli strumenti idonei che dovrai utilizzare per ottenere il massimo risultato dalle tue Risorse: come selezionare in maniera efficace il Personale necessario, la corretta gestione dei conflitti tra collaboratori, come motivare la squadra nella maniera più efficace possibile, e molto altro ancora.

 

E questo è solo uno dei quattro moduli che affronteremo.

Per vedere l’elenco completo delle lezioni e saperne di più, puoi visitare questa pagina: >>> Corso avanzato di Formazione per Store Manager.

Troverai anche le opinioni – e i risultati raggiunti – di chi ha già partecipato. E se una volta iniziato il corso dovessi ripensarci, no problem: offriamo infatti una Garanzia Soddisfatti o Rimborsati. Scopri di più cliccando qui.

 


Autori:  Wiliam Cariani e Lorenzo Castiglioni

Wiliam Cariani è un imprenditore di successo. Nel 2007 è co-fondatore della catena di negozi Bimbostore S.p.A. Dopo avere seguito lo start-up e la gestione dei primi negozi sul territorio nazionale, assume il ruolo di Direttore HR, coordinando l’area amministrativa, formazione e sviluppo, rapporti con i sindacati. Dal 2015 partecipa attivamente ad incontri legati a tematiche di sviluppo d’impresa nella provincia di Varese.

 

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